Jak znaczne zmiany i w jakich obszarach Holakracja przynosi, zależy od tego na jaki “grunt” ten nowy system trafi. Jest conajmniej kilka obszarów które zachowują się podobnie w większości firm z którymi współpracowałam, niezależnie od płaskości bądź hierarchiczności sytuacji wyjściowej, bądź innych czynników na poziomie organizacyjnym. To co zazwyczaj jest zróżnicowane to natężenie zmian, dla przykładu niektóre firmy odnotowały większy wpływ Holakracji na motywacje pracowników niż inne.


Informacje zawarte w tym artykule są oparte na wynikach jakie zgromadziłam w ramach roli Impact Researcher przez ostatnie kilkanaście miesięcy w organizacji Energized.org. Celem roli jest zbadanie siły wpływu Holakracji na partnerskie organizacje. Obserwacje i badania (stan na wrzesień 2016) zostały przeprowadzone w około 15 organizacjach które wprowadziły Holakrację. Wielkość organizacji: pomiędzy 30 a 2500 pracowników. Branże: różnorodne, od IT po szkoły i opiekę zdrowotną.

Obszary zmian

Kto robi co, bądź raczej, co robi kto

Po wprowadzeniu samoorganizacji trzymanej w ryzach określonych zasad Holakracji, niezależnie od wcześniejszej formy zarządzania (hierarchia, flat, agile itp), nowy model przynosi znaczną poprawę w klarowność rozprzestrzenienia decyzyjności. Jest to zmiana która występuje u niemal 100% respondentów.

Z moich obserwacji i doświadczenia, ta poprawa jest związana z trzema wzmacniającymi się nawzajem cechami Holakracji jako systemu:

  • wysoka transparencja (każda osoba ma wgląd w stukturę organizacji, obszary decyzyjności, osób opiekujących się tymi obszarami itp.),
  • wysoka jakość decyzji strukturalnych, oparta na danych (realistyczność struktury) nie na ‘planowaniu i przewidywaniu’,
  • wysoka klarowność struktury, dojrzała struktura Holakracji jest, jak praktycy to określają, bardzo ‘elegancka’. Przejrzysta, łatwa do zrozumienia, łatwa do użycia. Każda osoba jest przypisana do klarownie opisanych obszarów.

W większości organizacji, wraz ze wzrostem liczby pracowników i poziomów zarządczych, spadająca klarowność podejmowania decyzji, przejżystość systemu oraz ‘nieoficjalne’ wpływy grup interesu i jednostek, powodują ‘zaciemnienie’ rzeczywistości.

Efektywne decyzje

Skutkiem posiadania w każdej roli autorytetu do podjęcia semi-niezależnej decyzji jest znacznie skrócony czas podjecia działania, rozpoczęcia nowego projektu, zainicjowania innowacji, itp. Decyzja którą ty podejmujesz w ramach swojej klarownie opisanej roli nie potrzebuje dalszego potwierdzenia ze strony menedżera, seniora, dyrektora czy też innej osoby która w przeszłości zajmowała się zatwierdzaniem tego co (i często jak) robisz.

Z drugiej strony spotkałam się w firmach które nie wprowadziły systemu menedźerskiego (tak zwane, płaskie struktury zarządzania) z problemem braku decyzyjności bądź szukania nadmiernie konsensusu, co w rezutacie przynosiło podobny efekt jak w firmach hierarchicznych – efektywność na niskim poziomie.

Efektywność decyzji to nie wszystko czego potrzebuje zdrowo funkcjonujący system decyzyjny. Decyzje w Holakracji są efektywne (podejmowane w sprawny sposób) ale również bezpieczne (dlatego że system używa dość specyficznych narzędzi i pozwala na łączenie tych dwuch aspektów, o czym więcej w kolejnych postach).

Podobnie jak pierwsza zmiana, i ta została wymieniona przez niemal wszytskich respondentów.

Rozwój zawodowy jednostki

Jednym z najciekawszych zjawisk jest zmiana w perspektywie rozwoju zawodowego. Dzięki klarowności wspomnianej powyżej, każda osoba widzi jakiego typu role są dostępne i może podjąć działania w kierunku przypisania danej roli. Poza tym jeżeli uważasz ze organizacja mogłaby wprowadzić dodatkową rolę bądź fokus w ramach istniejących ról, zawsze możesz zaproponować rozszerzenie obecnej struktury w ramach procesu zarządczego (proces który pozwala każdej osobie na wprowadzenie usprawnień w strukturze). Zdecydowana większość osób z którymi rozmawiałam podczas przeprowadzania badania na temat zmian spowodowanych Holakracją, wskazywała na zwiększone możliwosci rozwoju kompetencji zawodowych.

Motywacja i zaangażowanie

Kolejny obszar gdzie zaobserwowano znaczną poprawę dotyczy motywacji i zaangażowania pracowników. Główne powody w tym przypadku sprowadzają się do faktu ‘posiadania’ ról i, jak wiele osób to określało, uczucia prowadzenia małej firmy w ramach dużej firmy (przedsiębiorczość która tkwi w wielu z nas, czasami nie jesteśmy tego nawet świadomi!). Ten fakt stanowił najczęstszy powód zwiększonych zasobów energii i chęci do wypełnienia swojej części pracy w ramach koła i organizacji.

Kolejnym znacznym czynnikiem wspominanym przez wiele osób była jasna celowość działań. W obu przypadkach, byłej hierarchii bądź płaskiej struktury, cel firmy był często nie dostatecznie wyartykułowany (nie wspominając o celu jednostki w strukturze organizacji). Holakracja jest oparta na celowości działań. Jest to niejako kręgosłup tej struktury który jest użyty do ewolucji organizacji. Zapewnia on iż wszytskie role i koła pozostają zsynchronizowane.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *